8 claves para convertirte en un líder multigeneracional

En 2020,  se espera que las oficinas de muchos países  serán un sitio en el cual llegarán a convivir al menos cinco generaciones laborales: Tradicionalistas, Baby Boomers, Generación X, Millennials y Generación Z.

Así lo asegura un estudio elaborado en conjunto por la consultoría HDO y la I’mpossible University, que asegura que a partir de este año se vivirá un fenómeno laboral nunca antes visto.

El grupo con mayor presencia de empleados serán los millennials, con un 47.99%, seguidos por la generación X con 28.64%, los baby boomers con 12.74%, la generación Z con 5.45% y los tradicionalistas con 4.33%.

Este suceso no sólo traerá consigo mayor diversidad, sino también superar el reto de la convivencia y competencia laboral entre cada uno de estos grupos.

El mejor entorno posible

María Luisa Rocha, Directora Regional de Operaciones Staffing en ManpowerGroup Mecca, asegura que este fenómeno representa una oportunidad única en materia detalento. “Tener a todas estas generaciones al interior de las empresas puede ofrecer unamezcla de experiencia muy valiosa que si se sabe explotar puede llevarlas a conseguir más fácilmente sus objetivos”, comenta.

En entrevista con Alto Nivel, la especialista señala que en algunos casos sus pensamientos podrían parecer antagónicos, sin embargo, con la guía de un buen líder las habilidades de todos ellos pueden llegar a unirse con el objetivo único de beneficiar a la compañía.

“Los líderes deben de ver a este nuevo entorno como una oportunidad para encontrar capacidades e ideas distintas a las que anteriormente tenían, quizás una generación pudiera no ser tan tecnológica como la otra, pero estoy seguro de que cuenta conocimientos muy útiles para las compañías en todos los sentidos”, explica.

 

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Liderazgo para cualquier generación

Un líder que quiera sacar provecho de este contexto debe comenzar por trabajar en ocho premisas que le permitirán sacar las mejores habilidades y experiencia de estas cinco generaciones:

1.- Analiza a cada generación

La especialista de ManpowerGroup Mecca señala que el primer paso de los líderes debe ser analizar cuáles son las cualidades y distintivos de cada generación, “necesitan entender por qué un tradicionalista se mueve de una manera y por qué un millennial lo hace de otra”. Existen parámetros muy claros en cada una de las generaciones que determinan su comportamiento, los líderes deben de estar al tanto de cada uno ellos.

2.- Conoce sus necesidades

Es básico que los directores y ejecutivos de las compañías se preocupen por conocer cuáles son las necesidades y preocupaciones que tienen cada uno de sus trabajadores, estableciendo un puente de diálogo siempre con ellos, de ida y vuelta, que les permita saber por dónde motivarlos más. Esto servirá para establecer un perfil de cada miembro de la compañía.

3.- Otorga a cada generación su justo valor

María Luisa Rocha señala que es muy importante que los líderes valoren exactamente de la misma manera el trabajo que desempeñan cada una de las generaciones, evitando hacer a toda costa señalamientos que minimicen una u otra labor por la diferencia de edades que exista entre los trabajadores. Cada uno de estos grupos trabaja de diferente manera y mantiene un ritmo distinto, por lo que es imperativo que nunca se hagan juicios de valor sobre su trabajo que puedan lastimar su autoestima.

La experta invita a los líderes a realizar prácticas o mesas en las que participen las diferentes generaciones que están al interior de la compañía, en ellas se impulsará siempre el intercambio cortés de ideas y puntos de vista entre unos y otros. Para los directivos esta puede ser la oportunidad perfecta para encontrar nuevas alternativas a distintos problemas, gracias a la visión que pueden llegar a tener de ellos otros colaboradores.

5.- Genera equipos multigeneración

Un punto importante es el del establecimiento de equipos equipos de trabajo multigeneración, sin importar las distintas áreas de trabajo que existan. La especialista señala que es una falacia el que no puedan convivir juntos, por ejemplo, millennials y baby boomers, ambas generaciones tienen muchos puntos que compartir entre ellas, además de aprendizajes y experiencias que pueden ser muy positivos al final de cuentas para las compañías.

6.- Trabaja un liderazgo situacional

No existe directivo que no quiera otorgar un sello distintivo a su estilo de liderazgo, sin embargo, la especialista de ManpowerGroup Mecca comenta que es importante que este liderazgo tenga la capacidad de moldearse o cambiar dependiendo de las distintas situaciones que vayan apareciendo. “Los ejecutivos deben de estar abiertos a modificar su estilo de liderazgo dependiendo de los momentos que observen, cada generación atiende los problemas de diferente manera y ellos deben de tener muy en cuenta esto”, detalla.

7.- Balancea tus habilidades

Otro punto relevante es el del balanceo de habilidades, es decir, puede que un tradicionalista no tenga muchos conocimientos acerca de informática, si embargo, él puede estar más capacitado que el millennial o Z para enfocar y decidir mejor sobre el trabajo que se va realizar por la experiencia que tiene. Este es sólo un ejemplo, pero la idea es que traten siempre de complementar las habilidades de los trabajadores para que las cosas salgan mejor.

8.- Aprende a ser un líder adaptable

Finalmente, ante el panorama que ya está comenzando a presentarse, María Luisa Rocha señala que los líderes deben de ser ante todo las personas más adaptables que existan en las compañías, ya que sólo de esta manera podrán abordar todas las dificultades u oportunidades que vayan apareciendo por la gran gama de cualidades que arrojará esta variedad de generaciones que están al interior de las empresas. Aquellos líderes que se cierren a este tema terminarán por perder la oportunidad de exprimir el talento que ya está en sus manos.

“Hay mucho apoyo de cartón piedra al #emprendimiento”

Hay tres palabras que no se le caen de la boca a Carmen Bermejo (Madrid, 1980): “Es muy triste”. Se refiere a los múltiples problemas del sector tecnológico español, problemas que esta informática conoce de primera mano gracias a su experiencia en la preaceleradora de empresas Tetuán Valley, en la que ingresó como alumna y llegó a presidir durante tres años. Pero, junto a otras personalidades del sector, se niega a dar el país por perdido y a través de la Asociación Española de Startups —que se presentó en sociedad el pasado 26 de noviembre— quiere, sobre todo, dar a entender a la opinión pública que hay un grano muy fértil entre tanta paja retórica del emprendimiento.

Pregunta. Ni siquiera está claro qué es o qué deja de ser una start-up.

Respuesta. Es un tema que se discute constantemente. Cuando hemos abierto las inscripciones para socios, viene gente a discutirnos qué es o qué no es una start-up. Steve Blank dijo que son organizaciones que tienen el objetivo de encontrar un modelo de negocio escalable y repetible. Yo añadiría que deben ser innovadoras y tener base tecnológica. Porque es la tecnología lo que está cambiando el mundo: reduciendo el tiempo necesario para crear un negocio, abaratando lo que cuesta fundarlo, el comunicarse de una punta al otra del globo, el pasar de vender 80 copias a 80.000, probar cosas y fracasar. Todo eso está facilitando mucho la creación de negocios. Porque hace 50 años, si yo tenía una idea muy rara, todo el mundo se iba a reír; iba a necesitar que mucha gente me diera mucho dinero. Ahora ya no es necesario, y eso es bueno porque es entre esos planes más locos y más absurdos donde están las ideas realmente innovadoras.

P. ¿Y qué no es una start-up?

R. No te puedes imaginar la cantidad de gente que dice que una start-up es una empresa que empieza, y ya. Porque se ha puesto de moda y todo el mundo quiere ser una start-up.

P. ¿Cuáles son las principales diferencias de percepción?

R. Hay quienes piensan que las start-ups son las que hacen apps. Hay otros que dicen que todas las empresas de Internet son start-ups, y no: si creas una tienda de comercio electrónico sin absolutamente nada de innovación, quizás hace siete años fuera una start-up, pero ahora ya no.

P. ¿Por qué esa confusión?

R. Pienso que se ha creado un culto al emprendimiento. Y a mí me parece muy positivo, pero el problema es que en España, hasta hace poco, en el mundo tecnológico e innovador había poca gente que podía hablar de eso de primera mano. Afortunadamente, ahora estamos muchísimo mejor, mucha gente que ha trabajado en start-ups fuera, que se han dado muchos golpes y ya están bastante curtiditos. Y también tenemos talento extranjero. Pero el gran público todavía no lo sabe, y por eso es importante que exista una asociación que pueda explicar qué es esto, para qué sirve. Tenemos técnicos e ingenieros informáticos buenísimos y hay mucha gente que se ha ido a trabajar a Facebook, a Twitter, a Yahoo… Amazon fundó un centro de datos en España y contrató a 30 ingenieros, así, de golpe. En España nos quejamos de falta de un tejido productivo eficiente y que pueda crecer. Si realmente aprovechásemos ese potencial que tenemos, podríamos conseguir una ventaja competitiva enorme, porque a los ingenieros les gusta vivir en España. Si puedes elegir entre vivir en Londres, que llueve siempre y el alquiler es carísimo, o vivir en Madrid, en Barcelona o en Valencia, ¿dónde te quedas?

P. Ese culto al emprendimiento ha generado lo que podría llamarse un resentimiento igual o aún más fuerte.

R. Yo creo que el problema es una combinación de dos cosas: por un lado, se ha utilizado la idea del emprendedor como un emblema de forma muy vacía. Hay mucho apoyo de cartón piedra al emprendimiento y poco apoyo real. Hay mucho resentimiento por parte de los emprendedores hacia esa gente que dice que apoya al emprendimiento cuando en realidad es una pérdida de tiempo. Muchas veces se montan eventos para emprendedores en los que se gasta más dinero en marketing que en apoyar realmente a los emprendedores y traen a gente que nunca ha hecho un producto escalable en su vida. En España se llama innovador a cosas que no lo son; hay gente muy viva que quiere hacer negocio, no montando start-ups, sino aprovechándose del boom de los emprendedores. Eso es lo que está provocando ese rechazo. Es un problema que hace mucho daño y esa gente no se da cuenta del perjuicio que provoca. Por suerte, cada vez tenemos más gente que saca start-ups de verdad y monta cosas muy bien montadas, pero hace falta muchísimo más trabajo. Requiere un esfuerzo por parte de todos. Aún hay un montón de gente montando start-ups que no está bien asesorada. Y están haciendo algo por hacer algo, sin saber lo que hacen, sin tener gente que les ayude y sin los contactos adecuados que les permita crecer a nivel global.

P. Al final, ¿quién acaba ganando dinero con esto?

R. Consultores que les cobran por cursos que realmente no les apoyan y no marcan la diferencia, y eso no ayuda para nada. Hay empresas grandes que se suben a la moda y montan una aceleradora sin saber lo que es una start-up. Empresas de mucho prestigio me han dicho: “Quiero montar una aceleradora. Vamos a montar aquí unas mesas y la gente de nuestra empresa ya les asesorará”. Y cuando les preguntas si tienen experiencia en start-ups te contestan que no, pero que da igual. ¿Sabe el daño que hace que una marca reconocida, que se supone que sabe lo que hace, que la gente se fía de ella, haga estas cosas? Un emprendedor con experiencia sabe lo que le están ofreciendo y dice que no. Pero cuando una de esas es la primera aceleradora a la que va un joven, piensa que todo es así, y la impresión que se lleva del ecosistema… ¿Y cómo vas a decirle “no te vayas con estos, que es una tomadura de pelo”? Te quedas solo. Hay que trabajar por elevar la calidad, hay que establecer unos estándares mínimos, que se hable de qué es realmente una aceleradora y qué se puede esperar, qué es bueno para los emprendedores y qué un circo y un paripé.

P. ¿Cómo hacerlo?

R. Ahora mismo hablar del tema en España es un campo de minas. Porque hay muy buena gente con muy buena intención que no está haciendo las cosas bien. Me dicen: “Es que es lo que está haciendo todo el mundo”; sí, pero eso no significa que todo el mundo lo está haciendo bien. ¿Cómo se lo explicas? Hay que conseguir que las start-ups de calidad, las que hacen las cosas bien, se mojen un poco, hablen y marquen la diferencia. Queremos canalizar todo eso, que las start-ups tengan una voz, que hablen y mejorar el ecosistema, porque no hay consciencia del daño que nos están haciendo, que están haciendo a España. Esta batalla la tenemos ganada: es cuestión de tiempo porque España no se puede mantener en el siglo XX eternamente. El problema es cuánta gente va a tener que irse fuera a montar su start-up en vez de hacerlo aquí. Lo que me duele es ver a tantos chavales intentando montar empresas, dándose cabezazos contra una pared, dejándose tiempo, esfuerzo y ahorros. Es un poco desesperante, pero las cosas mejorarán.

Vía elpais.com